Wanneer stap je op de rem? Over kritisch denken in een oneliner-tijd

We kennen ze allemaal: mensen die een complex onderwerp aanpakken alsof het doodeenvoudig is. Voeding, gezondheid, klimaat, oorlog. Het zijn allemaal systemische onderwerpen. Wat in de ene context goed werkt, is in een andere desastreus. Duw je hier, dan valt daar iets van de kar. Je ziet een probleem, maar het blijkt een symptoom.

In organisaties hoor je dat terug in zinnetjes als “We moeten gewoon…”, “Het is allemaal niet zo moeilijk…” en “Als iedereen zich nou eens…”. Het is superleuk om vanaf de tribune de wissel van de bondcoach te bespreken, alsof je zelf het Nederlands elftal naar de wereldtitel zou leiden, of om in verre landen waar je de cultuur en de economische mogelijkheden niet kent, tips te gaan geven alsof je de meest succesvolle ‘business angel’ bent. Maar organisaties hebben niets aan mensen die doen alsof alles eenvoudig is; we hebben juist collega’s nodig die echt moeite doen: die zich baseren op goede kennis, hun mening onderbouwen met goede argumenten en zich rekenschap geven van de complexiteit van een onderwerp.

Goede besluiten en blijvende verandering komen van kritische denkers, niet van schreeuwers. Kritische denkers willen ook zichzelf kritisch bekijken. Schreeuwers niet, zij zijn meer criticasters, ze zijn kritisch op de hele wereld behalve op zichzelf. Schreeuwers stellen graag alles ter discussie, maar zichzelf nou net iets te weinig.

De kritische denker heeft in deze ‘oneliner-tijd’ een steeds zwaardere dobber. De wereld gaat ten onder aan mooipraterij en aan mensen die harder gaan praten als je vraagt naar de onderbouwing van een mening of besluit. Daar sta je dan met je goede gedrag als je je besluitvorming graag wilt baseren op kennis en goede analyse, maar er weer veel te weinig tijd is ingeruimd voor een belangrijk onderwerp tijdens de vergadering.

Natuurlijk vragen organisaties vaak om snelheid. Je kunt de boot missen en soms levert diep nadenken weinig op. Maar wanneer moet je wél op de rem trappen? Wanneer moeten de benen op tafel en is er behoefte aan het doordenken van een tactiek en strategie in plaats van harder hollen om nog een brandje te blussen? En waar beginnen we dan?

Scherper kijken op de Nationale Verbeterdag

Over die vraag geef ik regelmatig workshops. De meest recente waren op 6 oktober, toen ik op de Nationale Verbeterdag twee sessies verzorgde van ‘Scherper kijken – bewuster verbeteren met kritisch denken’. Daarin ging het nu eens niet over gouden bergen, mooie vergezichten en lonkende perspectieven, maar over het belangrijkste gereedschap waarmee veranderaars en leidinggevenden werken: ons denken. Van de congresleiding hoorde ik dat de deelnemers in de evaluatie unaniem positief waren. Dus durf ik nu wel een post te wijden aan dit, eerlijk gezegd best taaie, onderwerp. De lastige start is namelijk dat we minder nadenken dan we denken, tenzij we daar goed over nadenken.

De kernboodschap: denk vóór een interventie, besluit of verandering eerst na over je kennispositie. Waar het denken misgaat, bepaalt namelijk welke aanpak werkt. Daarvoor kijk ik naar drie dingen: het onderwerp, de informatie die erover beschikbaar is, en de denker die ermee aan de slag gaat. Slecht denken kan op elk van die drie punten ontstaan, en elk vraagt om een andere aanpak. Daarom bepaal ik de kennispositie op drie assen:

• Complexiteit van het onderwerp (CT-as, Complexity of the Target of Inquiry): hoe complex is het onderwerp?

• Beschikbare informatie (IS-as, Information State): is er voldoende bruikbare informatie?

• Omgang met kennis (EP-as, Epistemic Practice): gaan we verstandig om met wat we wél en niet weten?

Dat onderscheid is geen academische finesse. Wie meer informatie gaat zoeken terwijl het probleem op de derde as ligt, lost niets op. Bovendien heeft iedere as een eigen logica en een eigen dynamiek.

Waar hebben we het eigenlijk over?

Neem de CT-as. De T staat voor ‘Target of Inquiry’: het onderwerp waarover we nadenken. Als we de complexiteit van een vraagstuk in een organisatie willen bepalen, is het wel handig dat we het met z’n allen over hetzelfde onderwerp hebben. De allereerste vraag is dus: wat is T eigenlijk? Pas daarna kunnen we iets zeggen over hoe complex het is. Ik heb sessies begeleid waarin ik bij de start een rondje maakte om te achterhalen voor welk probleem mensen aan tafel zaten. Met ongeveer twintig mensen in de zaal kwam ik op ruim vijftig verschillende problemen. Mijn stelling was dat we daarmee de reden te pakken hadden waarom ‘het probleem’ de afgelopen jaren niet naar tevredenheid was opgelost.

Meer informatie en meer ruis

Op de IS-as zijn de omstandigheden de afgelopen jaren drastisch veranderd. Over veel onderwerpen is de hoeveelheid beschikbare informatie geëxplodeerd. Sociale media zorgen voor een eindeloze stroom aan informatie, maar veel daarvan is van heel lage kwaliteit. Een probleem oplossen met heel veel zwakke informatie is een echte uitdaging. Meer informatie betekent dus niet automatisch meer bruikbare informatie. Het vraagt vooral meer van de manier waarop we ermee omgaan.

Dat zie je terug in de praktijk. Er zijn talloze boeken over hardnekkige misvattingen, en een indrukwekkende hoeveelheid wetenschappelijke literatuur laat zien welke modellen wel en niet werken. Toch duiken de bekende gemeenplaatsen uit het land der fabeltjes telkens weer op zodra we een (management)vraagstuk bespreken. De goede informatie is er dus wel; het probleem zit ergens anders. ‘Ik heb daar onderzoek naar gedaan’ is veel te vaak een synoniem voor ‘ik heb het gegoogeld’, of tegenwoordig: ‘ik heb het aan ChatGPT gevraagd’. En daarmee zijn we bij de derde as.

Past je zekerheid bij je kennispositie?

De EP-as heeft een eigen, nogal verraderlijke dynamiek. Mensen die relatief weinig van een onderwerp weten, overschatten vaak de kwaliteit van hun kennis. Ze zien hun eigen fouten minder goed en missen juist de kennis die nodig is om dat op te merken. Andersom komt ook voor: mensen die veel van een onderwerp weten, schatten de kennis van anderen vaak veel te hoog in. Dit staat bekend als het Dunning-Kruger-effect. Hoe sterk dat effect werkelijk is, staat ter discussie; een deel ervan blijkt een statistisch artefact. Maar als spiegel is het nuttig. Wie zichzelf overschat, pakt op zijn best met veel geraas symptomen aan. En specialisten die hun vak heel goed begrijpen, presenteren steengoede modellen en procesplaten waar niemand ene bal van snapt.

Hoe het verschil op deze as ontstaat, laat een eenvoudig voorbeeld zien. Stel dat twee collega’s een organisatieverandering moeten beoordelen. Ze beschikken over precies dezelfde onderzoeken, rapportages, cijfers en gesprekken, en het onderwerp is voor beiden even complex. Collega A beschikt over alle informatie, maar:

• Verwisselt correlatie en causaliteit.

• Vindt eigen overtuigingen vanzelfsprekend.

• Herkent tegenstrijdige informatie onvoldoende.

• Is zekerder van conclusies dan het bewijs rechtvaardigt.

Collega B beschikt over dezelfde informatie, en:

• Onderzoekt alternatieve verklaringen.

• Onderscheidt feiten van interpretaties.

• Herkent de grenzen van de eigen kennis.

• Past overtuigingen aan wanneer het bewijs daarom vraagt.

De collega’s zullen sterk verschillen in effectiviteit, maar dat ligt niet aan de beschikbare informatie (IS) en ook niet aan de complexiteit van het onderwerp (CT). Het verschil zit in de manier waarop zij kennis beoordelen en verwerken, en in hoe kritisch ze naar hun eigen oordelen kijken.

Wanneer stap je dus op de rem?

Bertrand Russell schreef in de jaren dertig dat het probleem van de moderne wereld is dat domme mensen overtuigd zijn van hun gelijk, terwijl intelligente mensen vol twijfel zitten. Dat klinkt als een pleidooi voor meer twijfel, maar dat is te makkelijk. Wie overal aan twijfelt, komt ook nergens. Ook doordenken kan doorslaan: het bekende ‘paralysis by analysis’.

Kritisch denken gaat dus niet over meer of minder zekerheid, maar over passende zekerheid: zekerheid die klopt met je kennispositie. Daar ligt het antwoord. Je stapt op de rem als de zekerheid aan tafel groter is dan de kennispositie rechtvaardigt. En als een team blijft twijfelen terwijl de kennis er allang is, mag er juist gas bij.

Bovendien is een kennispositie niet statisch. Tijdens een besluitvormings- of veranderproces verschuift die voortdurend. Er komt nieuwe informatie bij, het onderwerp blijkt anders of breder dan gedacht, en mensen leren bij of graven zich juist dieper in. De startpositie van januari is in juni vaak niet meer de positie waarop je stuurt. Wie de kennispositie één keer bepaalt en daarna doorrent, navigeert op een verouderde kaart. Neem daarom op vaste momenten de tijd om opnieuw te kijken: waar staan we nu op de drie assen?

Dat geldt niet alleen voor jezelf, maar ook voor je stakeholders. In veranderprocessen brengen we stakeholders meestal politiek in kaart: wat zijn hun belangen, hoeveel invloed hebben ze, hoe tevreden zijn ze? Dat is een belangrijke analyse, maar die vertelt je vooral wát mensen willen, niet waaróm ze iets vinden. Daarvoor heb je hun kennispositie nodig. Wie tegen is omdat hij het onderwerp onderschat, heeft iets anders nodig dan wie tegen is omdat hij informatie mist. En wie vooral slecht omgaat met wat hij al weet, overtuig je niet met nog een rapport. De kennispositie van je stakeholders laat zien waar je aangrijpingspunt voor beïnvloeding ligt.

Daar zit de echte winst van kritisch denken in organisaties: niet verzanden in analyses of langer vergaderen, maar eerder zien waar het denken vastloopt en waar je interventies op moeten richten.

Staat er in jouw organisatie een lastig vraagstuk of een veranderopgave op de agenda? Dan breng ik graag samen met jouw (management)team de kennispositie in kaart, van jullie zelf én van je stakeholders. Dat kan in één scherpe sessie, of als in-company versie van de workshop ‘Scherper kijken’. Wil je er liever eerst zelf scherper op worden, dan kan dat ook één-op-één. Bel of mail me voor een eerste kennismaking.

Kritisch zijn is iets anders dan kritisch denken. Het eerste is makkelijk, het tweede vraagt oefening en tijd. Niemand denkt altijd en over alles kritisch, maar je kunt er wel steeds beter in worden. Vanuit je kennisstartpositie weet je of je je informatiepositie moet en kan verbeteren. En een goede informatiepositie is in bijna alle situaties de beste start voor goede interventies of besluiten.

Benieuwd hoe dit werkt voor een vraagstuk in jouw team of organisatie? Kijk op managementpraat.nl of stuur me een bericht.